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Selon une étude IBM BCS, la majorité des décideurs dans le monde prévoient des changements fondamentaux dans leur organisation et de nouvelles formes d’innovation pour assurer leur croissance

PARIS, le 2 mars 2006 -- Dans une étude publiée aujourd'hui par IBM Business Consulting Services, 65% des dirigeants d’entreprise dans le monde déclarent que du fait de la pression concurrentielle et de l'évolution du marché, ils envisagent de transformer de manière radicale leurs entreprises au cours des deux prochaines années.

L'étude IBM Global CEO Study 2006 est basée sur des interviews en face à face avec plus de 750 dirigeants d’entreprise, ce qui en fait l'étude la plus complète de ce type. Le rapport de cette année s’inscrit dans la continuité de celui de 2004, qui avait révélé que la priorité des DG n’était plus la réduction des coûts mais la croissance profitable.

Alors qu’ils sont conscients de l’importance de ces changements radicaux, seulement 20% des DG reconnaissent avoir mené de telles actions avec succès par le passé. L’étude a montré que par l’intermédiaire de ces changements, les DG cherchent à atteindre la croissance grâce à de nouveaux produits et services. Ils se concentrent de plus en plus sur l’innovation au sein de leur business model et de leurs opérations en tant que moyens clés pour conduire le changement.

En effet, environ deux tiers de leurs efforts sont consacrés à leur business model et à l'innovation opérationnelle. De plus, 61% des patrons se concentrant essentiellement sur l'innovation de leur business model craignent que des modifications du business model d'un de leurs concurrents puissent entraîner un changement en profondeur de l'ensemble de leur secteur.

"Il est clair que les DG recherchent aujourd'hui de nouvelles formes d'innovation pour transformer de manière substantielle leur organisation et assurer la croissance de leur entreprise," explique Ginni Rometty, Senior Vice-président de la division IBM Enterprise Business Services. “Il ne s'agit plus seulement d'innovation en termes de produit. Il s'agit maintenant d'innover en matière de business model, de processus opérationnel ou de comportent managérial ; par exemple, la gestion des risques en temps réel, la recherche pharmaceutique collaborative ou la distribution de films numériques.”

A cet égard, un DG fait remarquer que “le business model que nous choisissons déterminera le succès ou l'échec de notre stratégie”, tandis qu’un autre déclare : “Les produits et services peuvent aisément être copiés, alors que le business model est un vrai facteur différenciant.”

Concernant la manière de favoriser l'innovation, 76% des DG interrogés placent les partenariats commerciaux et la collaboration avec les clients comme les principales sources de nouvelles idées. Ceci contraste fortement avec la R&D interne, classée en huitième position comme source de nouvelles idées et citée par seulement 14% des interviewés.

Malgré l'importance qu'ils accordent à la collaboration, les DG ne semblent pas l'appliquer réellement. Alors qu'ils sont 76% à déclarer qu'il s'agit effectivement d'un élément clé, seuls 51% affirment que leurs organisations collaborent de manière significative avec des partenaires extérieurs.

Point intéressant à noter, ceci est encore plus vrai dans les pays émergents, où 73% disent collaborer, contre seulement 47% sur les marchés plus matures.

Cette étude montre également un lien étroit entre partenariat et performance financière. Les entreprises présentant une forte croissance de leurs revenus semblent utiliser bien plus de sources externes que les autres, les plus performantes en employant en moyenne 30% de plus que les moins performantes. En outre, les interviewés déclarent que les principaux avantages de la collaboration avec des partenaires sont les suivants : réduction des coûts, meilleure qualité et satisfaction accrue des clients, accès à de nouveaux produits et compétences, croissance du chiffre d'affaires, et accès à de nouveaux marchés et clients.

Concernant le principe de partenariat, un DG affirme : “Nous disposons aujourd'hui d'un potentiel de capacité et d'innovation, sur un marché de fournisseur particulièrement dynamique et concurrentiel, bien plus important que si nous devions essayer de tout créer par nous-mêmes.” Un autre explique : “Nous avons besoin de partenaires extérieurs pour nous évaluer, nous challenger et nous entraîner. Ceci aide également nos employés à élargir leur horizon”, alors qu'un autre dit simplement : “Si vous pensez que vous possédez toutes les réponses en interne, et bien vous vous trompez.”

Concernant l'innovation, les interviewés déclarent majoritairement que les inhibiteurs internes sont plus importants que les obstacles externes. Cependant, seuls 35% des DG interrogés semblent désireux de s'attaquer à ces inhibiteurs en faisant de l'innovation l'une de leurs priorités en tant que dirigeants. L'étude montre également de forts contrastes selon les zones géographiques en termes de responsabilité concernant l'innovation. Par exemple, au Japon, en Chine, en Corée et en Europe de l'Est, 47% des patrons s'impliquent fortement dans la conduite de l'innovation, contre seulement 20% en Inde et aux Etats-Unis, où la gestion de l'innovation est très largement disséminée au sein de l'organisation, ainsi qu’en externe par l'intermédiaire de partenaires commerciaux et autres tiers. Sur les marchés plus matures, le Directeur des opérations joue un rôle particulièrement important dans la gestion de l'innovation.

L'étude IBM Global CEO Study 2006, la plus vaste de ce type basée sur des interviews en face à face, regroupe les réponses de plus de 750 DG du monde entier, représentant la plupart des pays et des secteurs d’activité. Le but de cette étude est de fournir une vision complète et détaillée des intentions et priorités des DG sur les 2-3 prochaines années.

Source : IBM Business Consulting Services

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