1 – L’HISTORIQUE DU
SCHEMA DIRECTEUR INFORMATIQUE PRECEDENT
En février 1991, le Conseil
d'Administration de la CCMSA s'est positionné pour la mise en œuvre d'un Schéma
Directeur Informatique répondant à des objectifs stratégiques pour
l'Institution.
Ces objectifs étaient les suivants :
- Contribuer à la promotion de l'image d'une Institution
forte, dynamique et unitaire
- Faciliter la réalisation des ambitions de la MSA par
l'optimisation des moyens de développement
- Assurer un traitement législatif identique pour tous les
adhérents par la mise en place d'un produit informatique unique
- Lever un obstacle à des regroupements de Caisses
- Favoriser la capacité de l'Institution à répondre de manière
synchronisée à toute demande nouvelle
- Assurer la maîtrise économique de l'informatique de
l'Institution
Le 29 avril 1993, le Schéma Directeur
Informatique était proposé et approuvé par le Conseil d'Administration de la
CCMSA .
Ce SDI était articulé en trois grands domaines d'activité : la gestion
interne, la production et la gestion de l'information. Ces domaines incluant les
thèmes déjà traités et ceux nouvellement recensés.
A partir de cette modélisation logique était réalisé un schéma cible
fonctionnel déterminant la répartition physique des traitements et des données
sur trois niveaux de mise en œuvre : national, régional, départemental,
permettant la prise en compte des contraintes liées tant à l'existant qu'aux
orientations qui se dessinaient pour la protection sociale et pour la Mutualité
Sociale Agricole.
Sur le plan technique, ce SDI favorisait la recherche de la taille critique
des principales fonctions informatiques (5 Centres Informatiques Régionaux,
équipe de développement,…) et l'utilisation de logiciels permettant la gestion
unique et homogène des données de chaque organisme.
Il initiait une réflexion sur les structures à mettre en place pour gérer les
évolutions décrites, et la migration des Caisses vers les Centres Informatiques
Régionaux auxquels elles devaient être rattachées.
Sur le plan budgétaire, il définissait un cadre prenant en compte les
surcoûts prévisibles de sa mise en œuvre durant les premières années d'une part,
et fixait un objectif à son terme de 800 MF en coût annuel de fonctionnement,
d'autre part.
Le 15 février 1995, le GIE AGORA était constitué avec pour mission la
mise en œuvre de la politique informatique de la MSA définie et arrêtée par le
Conseil d'Administration de la Caisse Centrale de Mutualité Sociale Agricole.
Le SDI, qui couvrait initialement la période 1993-1999 était réactualisé en
novembre 1996 pour intégrer les évolutions technologiques, notamment le passage
sous le système d’exploitation UNIX et, prendre en compte les décalages de
planning dans le calendrier initial de migration des MSA vers le produit AGORA.
Toutefois, le SDI n’intégrait pas les contraintes rendues nécessaires par le
passage à l’an 2000.
2 – LA
DEMARCHE D’ELABORATION DU SCHEMA DIRECTEUR INFORMATIQUE 2000-2005
Le Conseil d'Administration de la CCMSA a décidé, le 16 juillet 1998, de
dresser un bilan du SDI et, à partir de celui-ci, envisager un plan d'actions
pour les années à venir.
Ces études ont été pilotées conjointement par le GIE AGORA et la CCMSA avec
l’appui d’un consultant extérieur (CSC Peat Marwick).
Pour l'établissement d'un nouveau Schéma Directeur Informatique, il est
apparu souhaitable de compléter l’analyse en y intégrant les systèmes
d’information nationaux, développés par GETIMA, et les échanges avec
l'environnement de l'Institution et notamment les autres régimes.
2.1 - Les 3 phases de
l’étude du SDI 2000 - 2005
2.1.1 - Dresser le bilan des réalisations prévues
par le Schéma Directeur Informatique de 1993 selon les cinq axes
suivants
- Le portefeuille applicatif,
- Les ressources techniques,
- Le management de la fonction informatique,
- L’utilisation et la maîtrise de l’outil informatique par les
utilisateurs,
- Les budgets informatiques.
2.1.2 -Définir des orientations fonctionnelles,
techniques et financières pour la période 2000-2005
Mise en relief à partir du bilan des acquis et
points d’amélioration possibles, complétée par une démarche prospective
permettant :
- De définir et prioriser les évolutions du portefeuille
applicatif en prenant en compte les nouvelles contraintes législatives, les
évolutions du métier de la MSA et la nécessaire amélioration des applications
les plus anciennes.
- D’analyser les évolutions techniques prévisibles dans des
domaines tels que l'Internet ou la gestion électronique de documents pour en
mesurer les apports potentiels, notamment en terme d'organisation, pour la
MSA.
- De présenter un tableau de bord pluri - annuel des coûts
informatiques pour la période 2000 - 2002, adapté au mode de financement et à
la planification des travaux, ce tableau de bord étant suivi et mis à jour
jusqu’en 2005 en tenant compte des nouvelles actions à mener.
2.1.3 - Rechercher
l’amélioration de l'organisation et du management de la fonction
informatique
Etude des relations et du fonctionnement des structures Maîtrises d'Ouvrage
et Maîtrises d'Oeuvre afin de définir les axes d'amélioration dans la gestion de
la fonction informatique en terme :
- de fixation du périmètre d'intervention de chacun des
acteurs et de gestion de projets
- de fonction d'exploitation et de supports aux
utilisateurs
- de management de l'ensemble du processus de développement et
de mise en œuvre
2.2 - La méthode d’élaboration du schéma directeur
2000 - 2005
La méthode retenue, basée sur la participation du plus grand nombre, s’est
appuyée sur la structure suivante :
Un comité de pilotage, composé de 11 agents de Direction de la CCMSA,
des MSA et d’AGORA a suivi et contrôlé l’avancement de l’étude, examiné
les résultats et a proposé les orientations stratégiques.
Une équipe projet, constituée de représentants des différentes
instances et du consultant a assuré la gestion de l’élaboration du
Schéma Directeur, a préparé les différentes étapes de la réflexion et, a
formalisé les résultats.
Outre ces instances, des responsables opérationnels représentant tous
les acteurs concernés tant au niveau des CMSA que de la CCMSA ont été
sollicités au cours de réunions et d’entretiens individuels.
Les actions engagées ont été basées sur la constitution de 5 groupes de
réflexion de 10 membres chacun, réunissant des représentants des CMSA,
des Centres et de la CCMSA, choisis pour leur expérience dans le domaine de
l’informatique ou celle de l’utilisation du produit, assistés de sous-groupes
d’expertise.
Groupes de réflexion :
- la couverture fonctionnelle locale (départementale et
régionale),
- la consolidation régionale et nationale,
- le système informationnel,
- l'architecture technique,
- la structure et le management de la fonction
informatique,
Sous groupes d’expertise :
- gestion du risque
- assurance complémentaire
- connaissance des populations et gestion des relations avec
l'adhérent
- MSA pluri-départementales
Ces groupes ont
réuni près de 90 personnes, représentant 29 CMSA, la CCMSA, les 5 Centres
Informatiques Régionaux et le GIE AGORA.
Les travaux de ces groupes ont été complétés par des entretiens individuels,
avec des agents de Directions des différentes composantes de l’Institution et de
visites de CMSA et avec des collaborateurs de CMSA pour mesurer le degré de
satisfaction et appréhender l’appropriation des systèmes d’information par les
utilisateurs.
2.3 - Les instances de
validation
Les 3 phases successives de l’étude du Schéma Directeur 2000-2005 ont été
présentées devant le Comité Directeur AGORA et validées par la Commission de
Surveillance de l’Informatique Institutionnelle.
Ces présentations ont été enrichies lors des Comités Directeurs des Centres
qui ont permis de rencontrer l’ensemble des Directeurs de MSA.
Le Schéma Directeur Informatique 2000-2005, avant son adoption par le Conseil
d’Administration de la CCMSA, a été soumis au Comité Directeur AGORA, à
l’Assemblée Générale AGORA et à la Commission de Surveillance de l’Informatique
Institutionnelle.
3 – LE BILAN
Le Schéma Directeur adopté en 1993 donnait à
l'Institution – utilisateurs et informaticiens – des orientations structurantes
et ambitieuses.
La mise en œuvre de l’objectif d’un produit unique ainsi que l'organisation
de la fonction informatique traduisaient une démarche volontariste de la part de
l’Institution.
Le bilan du Schéma Directeur Informatique de 1993 met en relief, d'une part
l'acquis informatique de l'institution et les éléments de réussite, et d'autres
part quelques sujets ne présentant pas un niveau de maîtrise suffisant ou
n'ayant pas été suffisamment organisés, telles que la mise en œuvre et
l'exploitation de l'environnement informatique départemental (applications,
architecture technique).
Aujourd'hui l'Institution détient un outil informatique robuste, fiable et
participant fortement à la productivité de ses collaborateurs. La déclinaison du
produit unique, sur la base d'un schéma cible logique et d'une architecture
technique, présente à ce jour un bilan globalement en ligne avec les objectifs
identifiés dès 1993.
3.1 - Le portefeuille
applicatif
La couverture fonctionnelle des applications du système d'information est
complète, excepté certaines solutions dites départementales.
L'ensemble des applications régionales a été élaboré avec une recherche
systématique du traitement automatique et de l'exhaustivité des cas.
Cette approche confère une grande fiabilité à l'outil et aux données
exploitées. A contrario elle engendre une certaine lourdeur et une complexité
dans l'appréhension globale des différents applicatifs et de leurs
interrelations. D'un point de vue conceptuel, les applications existantes ont
été développées sous environnement et technologies propriétaires. Leur
ancienneté et le nombre important de spécificités greffées depuis quelques
années plaident pour une rénovation des applications les plus fragiles,
notamment celles qui gèrent les prestations.
Au niveau national, les répertoires constituent des références pour la MSA,
et les systèmes statistiques permettent de justifier le financement du régime et
de répondre aux demandes des ministères de tutelle, donnant ainsi une image
cohérente de l'Institution.
Malgré tout, des améliorations peuvent être apportées dans l'optimisation des
échanges entre l'échelon départemental et le national, et dans la restitution de
données consolidées aux Caisses.
En ce qui concerne les applications du niveau départemental, de fortes
attentes sont à ce jour non satisfaites, généralement dues à des retards
importants ; c'est le cas des applications Médecine du travail, Paye/GRH et
Action Sanitaire et Sociale.
L'Infocentre, pour sa part, est une application récente, mais prometteuse.
3.2 - Les ressources
techniques
L'institution dispose d'une architecture technique homogène, composée de
solutions et de produits standards. Cette unification participe à la fiabilité
croissante des outils mis à disposition des caisses. De plus, les choix
techniques réalisés permettent à priori de disposer d'une infrastructure pérenne
et évolutive. Néanmoins, la fiabilisation de l'exploitation et la qualité du
support délivré sont insuffisantes, et ce particulièrement pour l'architecture
technique départementale.
3.3 - Le management
informatique
Les cinq années écoulées ont permis de mettre en œuvre la structuration de la
fonction informatique. La constitution du GIE AGORA en témoigne. Néanmoins
l'effort, déjà initié, de l'organisation des instances et des différents acteurs
doit être poursuivi. En effet, l'Institution rencontre toujours des difficultés
réelles dans le pilotage de son système d'information. A ce titre, un net
renforcement de la fonction maîtrise d'ouvrage doit donner les moyens à
l'institution d'affronter les échéances futures. Par ailleurs, l'Institution
doit envisager, sur des périmètres maîtrisés, de rechercher de manière plus
systématique les regroupements de moyens (éditique par exemple) et l'utilisation
de progiciels.
Le management de la fonction informatique doit intégrer une vision de bout en
bout de la chaîne de l'information. L'objectif est de suivre le niveau de
fiabilité et de disponibilité du service délivré à l'utilisateur final, et ce,
quel que soit l'endroit ou il se trouve.
3.4 - L'utilisation et la
maîtrise de l'outil informatique par les utilisateurs
Le système d'information participe à la productivité des caisses de MSA. Si
un effort conséquent est nécessaire pour s'approprier l'outil, les résultats
obtenus sont positifs et donnent confiance à l'utilisateur. Néanmoins, il
convient de rester vigilant quant au maintien de la technicité des
collaborateurs et à leur accompagnement à l'occasion de la mise en œuvre des
nouvelles fonctionnalités.
L'implication des utilisateurs dans l'évolution de l'outil se heurte à un
mode de gestion démotivant. C'est un point important qui, au-delà des questions
relatives aux outils utilisés, exprime les difficultés actuelles d'expression
des caisses maîtrise d'ouvrage.
3.5 - Les budgets
informatiques
Globalement les coûts informatiques depuis 1993 sont restés dans les
enveloppes estimées initialement. Toutefois deux remarques viennent tempérer
cette première approche. Il faut tout d'abord souligner le retard de migration
de caisses par rapport à l'échéancier initial ; des surcoûts sont induits.
D'autre part, le suivi est réalisé sur la base d'une maille trop large pour
permettre de bénéficier des avantages d'une approche analytique ; ce dernier
point doit être amélioré.
Enfin, des risques de dérapage existent au sein des caisses, où les dépenses
sont plus difficiles à identifier et à maîtriser : le risque est fort de perdre
l'économie d'environ 100 millions de francs qui va être réalisée sur le
fonctionnement des Centres Informatiques Régionaux.
4 - LES
ORIENTATIONS STRATEGIQUES
4.1 - Le contexte
4.1.1 - La population agricole
4.1.1.1 - Les évolutions
A l'instar de toute structure, l'institution doit intégrer les exigences
économiques actuelles. Elle doit notamment prendre en compte l'évolution
démographique du monde agricole dans lequel, pour une population globale en voie
de stabilisation, on constate le poids croissant des retraités. La population
active salariée croit légèrement au profit des saisonniers, et quant à celle des
non salariés elle se caractérise par l’augmentation des pluriactifs.
- La population active
- Non salariée : 600 000 (- 1,7% par an). Cette population se caractérise
par l’augmentation des pluriactifs.
- Salariée : 1,5 Million représentant 600 000 ETP (en légère
augmentation)
- La population inactive
- 2 millions de retraités NSA et 2,2 millions de retraités SA (3,4
retraités pour 1 cotisant)
- En maladie : 4,3 millions (-1,5 % par an) de personnes protégées
- En prestations familiales : 230 000 bénéficiaires (-2,4 % par an)
- 2,6 millions d’adhérents bénéficient exclusivement d’un avantage
vieillesse
4.1.1.2 - Les caractéristiques
L’évolution de l’économie nationale et mondiale induit des évolutions
significatives dans les caractéristiques des exploitations et leur mode de
gestion. Il en est ainsi des regroupements sous forme sociétaire et de l’abandon
progressif du statut d’exploitant comme de l’émergence de populations sensibles.
Les besoins par typologie d’exploitation sont différents en fonction des
cultures, de la superficie et des régions agricoles.
Le plan de lutte contre la précarité décidé par l’Institution en cette
période de difficultés économiques et sociales nécessitera la mise en œuvre de
moyens spécifiques en vue de mener des actions ciblées sur le terrain.
4.1.2 - Les évolutions de
l’environnement de gestion et les nouvelles technologies
Le développement de l’informatisation des entreprises adhérentes et des
partenaires, et l’apport des nouvelles technologies entraînent l’explosion des
flux de données informatiques. Ces nouvelles modalités de réception et de
restitution de données ont trois impacts structurants :
- Sur le poste de travail de l’agent dont les fonctions de
saisie vont s’estomper au profit de fonctions de contrôle, validation et
information.
- Sur l’architecture du système d’information : réduction du
temps réel, gestion au fil de l’eau des flux, extranet, cohérence et
intégration des systèmes d’informations nationaux et régionaux
- Sur les modalités et l’organisation de
l’exploitation.
4.1.3 - L’obligation de sécuriser le
système d’information des MSA
L'ouverture mondiale des réseaux informatiques et leur interconnexion rendent
cruciales l'étude de la sécurité fonctionnelle et technique des systèmes
d'information qui détiennent des données nominatives et parfois confidentielles,
tels que ceux de la MSA.
4.1.4 - Le fait
régional
Particulièrement sensible dans le domaine de l’assurance maladie, pour cause
de restructuration nationale des politiques de gestion du risque, ce phénomène a
amené, à coté des Union Régionale des Caisses d’Assurance Maladie (URCAM) et
Agence Régionale de l’Hospitalisation (ARH), la création des Associations
Régionale des Caisses de MSA (ARCMSA). Il regroupe les différents projets au
niveau de la région administrative.
4.1.5 - Les objectifs inter-régimes
Le contexte de gestion de l’assurance maladie évolue fortement, avec le rôle
nouveau joué par le Parlement et les Pouvoirs Publics en matière de décision et
d’orientation. La demande d’informations consolidées apparaît de plus en plus
forte au niveau inter-régimes dans toutes les branches de la protection sociale.
L’ensemble des règles inter régimes, les échanges de flux à mettre en œuvre,
les besoins statistiques, le niveau de service pour les adhérents induisent le
niveau d’automatisation du système informatique de chaque MSA.
Dans ce contexte, la MSA se doit de fournir l’ensemble des informations
demandées, justifiant ainsi sa capacité à gérer la mission de service public qui
lui a été confiée.
4.1.6
- La fin du SDI précédent
Les retards pris dans le développement de certaines applications
départementales et le glissement du planning de migrations des caisses de MSA
dites " hors plan " et des CGSS, induisent une poursuite de ces travaux en
préalable aux autres actions.
4.2 - Les
enjeux
Pour être en mesure, en cette période de forte incertitude, de dominer ces
challenges, l’Institution devant répondre aux évolutions des attentes des
adhérents se doit de mobiliser ses ressources pour relever deux défis majeurs :
- Développer sa capacité à s'adapter en permanence au contexte
stratégique de l ’environnement de l ’Institution
- Se positionner comme le
régime de référence en recherchant constamment l ’excellence
opérationnelle
Ce constat implique, pour l’institution,
de se donner des orientations d’ordre stratégique auxquelles le Schéma Directeur
Informatique se doit de répondre :
- Appliquer la législation et les modes de gestion définis en inter
régime, de façon identique pour tous les adhérents
- Participer et s’impliquer dans l’évolution de la législation,
conformément aux besoins des adhérents
- Valoriser les relations de l’Institution avec ses adhérents en
optimisant la notion de guichet unique
- Offrir des services complémentaires, répondre à la demande des
offres nouvelles notamment en matière d’assurance complémentaire maladie et
retraite.
- Offrir des services personnalisés selon la typologie de
population : employeurs, populations sensibles, …
- Avoir une qualité de service en conformité au moins aux
objectifs de la Convention d’Objectifs et de Gestion
- Adapter le
système d’information et de pilotage aux nouveaux choix d’organisation des
entreprises MSA.
Il est obligatoire de faire évoluer le système d’information pour répondre
aux demandes des MSA et s’adapter aux évolutions d’organisation des caisses qui
pourrait être préconisé au Plan Stratégique : départemental, pluri-départemental
ou regroupements de moyens fonctionnels et techniques constitués en Caisses
pluri-départementales.L’institution doit se donner comme objectif la
maîtrise des coûts en exploitation et développement et se donner la
souplesse du financement de projets pluriannuels.
5 - LES ORIENTATIONS
FONCTIONNELLES
5.1 - Appliquer la
réglementation, mettre en place les projets inter régimes
Les projets liés à la mise en œuvre des politiques sociales, mission
principale du régime ou ceux s’inscrivant dans le cadre d’actions inter régimes
ou de la tutelle sont des obligations.
La consolidation, l’harmonisation et l’automatisation des échanges des
informations détenues par l’ensemble des régimes représentent un poids de plus
en plus important en terme d’investissement :
- Un nouveau plan comptable commun aux
différents organismes de sécurité sociale dont l’objectif est de fiabiliser et
uniformiser les dépenses liées à la protection sociale est en cours de
définition et doit être opérationnel avant 2003.
- Le Système National d’Informations Inter régimes de l’Assurance Maladie
: va se substituer à tous les systèmes existants.
- Un Répertoire National des Retraites et des Liaisons Inter Régimes pour
l’échange automatisé entre les régimes des demandes de retraite et pièces
associées sont en cours de mise en place.
L’Institution doit être
impérativement présente lors de la définition de l’ensemble de ces besoins afin
de conserver la maîtrise des données échangées et de pouvoir en anticiper la
mise en œuvre.
Le passage à l’EURO impose également une adaptation lourde des
systèmes d’informations institutionnels dans les mois qui viennent.
Afin de maîtriser le financement du régime et de conforter la capacité à
justifier les fonds financiers, les réseaux statistiques doivent être fiabilisés
et complétés.
5.2 - Prendre en
compte les évolutions de la législation et offrir des services
complémentaires
Le système d’information des MSA doit permettre le développement de l’offre
de services dans le respect du cadre législatif avec toute la réactivité
nécessaire à la mise en place de ces nouvelles activités.
Deux axes d’évolution sont aujourd’hui identifiés :
- Le développement de la gestion de l’assurance
complémentaire maladie (notamment la gestion pour compte),
- La retraite complémentaire obligatoire des non salariés agricoles.
Deux axes seront également à prendre en compte en fonction des
réflexions menées :
- Santé, sécurité au travail en faveur des
exploitants
- AAEXA.
Les contraintes d’étanchéité
entre l’activité d’assurance complémentaire facultative et la mission de service
public devront être recensées et prises en compte. Elles pourront avoir un
impact important sur l’architecture technique actuelle et son exploitation. La
recherche de solutions du marché est à envisager.
5.3 - Offrir des
services personnalisés pour les adhérents et les partenaires
L’Institution doit valoriser les données économiques et sociales qu’elle
détient pour lui permettre d’être l’interlocuteur privilégié des partenaires du
monde agricole.
La gestion du parcellaire représente un enjeu important. Le développement de
nouvelles fonctionnalités : parcelles neutralisées, lots PAC… doit
permettre à la MSA de continuer à détenir des données fiscales, économiques et
sociales.
De nouveaux services doivent être offerts aux adhérents en tenant compte des
différents types de population gérés :
- Employeurs : saisie DUE, logiciels de calcul de paye et
cotisations…
- Futurs Retraités : simulation du montant de la
retraite
- Exploitants : simulation des cotisations lors de
l’installation ou d’un changement de forme juridique.
L’Informatisation croissante des partenaires et adhérents doit être
également prise en compte pour faciliter les démarches administratives et les
échanges d’information.
5.4 - Développer la
qualité de service
5.4.1 - Pour l’adhérent
L’accessibilité des services offerts et la simplification des démarches, la
clarté et la pertinence de l’information donnée, la connaissance fine des
adhérents et de leurs besoins sont les axes à privilégier.
Ils permettront à l’Institution de s’inscrire dans une véritable démarche
qualité ciblée autour de l’adhérent.
5.4.2 - Pour les directions des MSA
Les pouvoirs publics et
l’Institution ont défini des objectifs de gestion au travers de la Convention
d’Objectifs et de Gestion. La fonctionnalité "comptabilité analytique" doit se
développer et permettre le suivi des pratiques de gestion et des comparaisons au
plan national.
Des produits du marché pourront être recherchés pour cette fonction. Les
applications actuelles Infocentre et Tableaux de bord doivent permettre le
pilotage de l’activité des Caisses.
5.4.3 - Pour les utilisateurs des MSA
Certaines fonctionnalités doivent être complétées ou développées pour
améliorer :
- l’accès à l’information : accès banalisé aux
observatoires nationaux, régionaux et départementaux, vues de synthèse des
adhérents,
- la circulation, l’archivage de tous les imprimés
internes.
- Tous les efforts menés pour une appropriation du produit par les
utilisateurs doivent être poursuivis :
- Des documentations doivent être livrées par toutes les
maîtrises d’ouvrage : manuels d’administration fonctionnelle, manuels
utilisateurs. La priorité est à donner aux manuels d’administration
fonctionnelle.
- Les outils permettant de piloter le produit : gestion des
paramètres et planification des travaux doivent être simplifiés et
rendus plus conviviaux.
- La communication entre les utilisateurs et les acteurs du
déploiement doit évoluer sous la forme d’échanges Intranet afin de capitaliser
les expériences et en accélérer la diffusion.
- Un référentiel de données commun à l’Institution est à
développer pour améliorer la cohérence et la connaissance du système
d’information institutionnel.
5.4.5 - Pour la pérennité de
l’outil
La robustesse et la fiabilité de l’outil actuel doivent être maintenues à
leurs niveaux d’efficience. Certaines applications ont été développées depuis 10
voire 20 ans. Afin d’assurer leur maintenabilité et optimiser leur
exploitabilité, un plan de rénovation ou refonte des applications les plus
anciennes doit être entrepris. Ces refontes ou rénovations doivent être menées
avec des outils et méthodes correspondant à l’état de l’art actuel pour
améliorer la productivité de développement et la réactivité en maintenance.
La mise en place d’une démarche qualité ISO9001 pour la fabrication et le
déploiement du produit est à envisager.
5.4.6 - Pour une meilleure exploitabilité
Les besoins réguliers de constitution de fichiers nationaux ont été
satisfaits par la mise en place de traitements et flux dédiés. Une analyse a
montré la redondance importante de certains flux mais également la remontée
régulière de flux identiques.
Une simplification de la production des flux entre les MSA et la CCMSA est à
planifier. Elle est de nature à alléger fortement les traitements de production
et consolidation tant au niveau des Centres Informatique Régionaux qu’au niveau
de l’échelon central.
5.5 - Adapter le
système d’information aux évolutions des organisations des entreprises MSA
L’évolution des populations gérées par le régime agricole, la complexité des
législations et la diversité des compétences à y affecter peuvent conduire
progressivement à des regroupements de moyens ou de caisses.
Des développements ont déjà été effectués pour certaines caisses
pluri-départementales, mais ne sont pas suffisants. L’accessibilité aux bases
depuis les différents établissements, la consolidation comptable, doivent
notamment être renforcées. Des solutions doivent être également apportées afin
de traiter une seule fois les actions de gestion de niveau entreprise MSA.
L’impact de ces évolutions sur le système d’information existant est important.
La régionalisation de la gestion du risque, la mise en place des ARCMSA vont
également impacter le système d’information et conduire à la mise en place
d’observatoires régionaux.
Les solutions de Gestion électroniques de documents et gestion des processus
de production (Workflow) sont de nature à amener des gains de productivité mais
doivent s’inscrire dans un projet d’entreprise plus global étant donné les
modifications de culture et d’organisations qu’elles entraînent. Ces solutions
doivent par conséquent être mises à disposition des Caisses mais ne pas revêtir,
au moins dans un premier temps, un caractère obligatoire.
5.6 - Finir le SDI précédent
Les dernières migrations : AUCH, NIORT et les CGSS doivent être terminées fin
2001.
Les applications départementales non livrées : Médecine du travail et
Préventive, Prévention des Risques Professionnels, Action Sanitaire et Sociale,
Gestion des Correspondances doivent être rapidement opérationnelles et
distribuées à l’ensemble des caisses afin qu’elles puissent disposer d’une
couverture fonctionnelle complète.
6 – LES ORIENTATIONS
TECHNIQUES
De manière générale, l’évolution des architectures techniques des systèmes
d’information a pour objet de proposer des réponses :
- aux besoins et évolutions stratégiques et fonctionnels,
- aux volumes en jeu.
La mise en œuvre de nouvelles technologies
doit permettre de réaliser des économies, particulièrement dans le domaine des
systèmes ouverts, systèmes non liés à un fournisseur exclusif.
L’évolution de l’architecture peut être aussi induite par l’évolution du
marché afin de maintenir le système d’information en phase avec des technologies
pérennes. Elle est également nécessaire pour répondre aux besoins croissants
d’échanges avec les systèmes d’information des partenaires de l’Institution.
Dans le contexte institutionnel, de manière plus ciblée, l’évolution de
l’architecture technique est rendue nécessaire :
- par des besoins d’accès et de services de type Extranet/Intranet,
- par la prise en compte de la volonté de regroupement des caisses.
Dans ce contexte, les axes stratégiques et leurs déclinaisons
opérationnelles sont les suivants :
6.1 - Plus loin dans les systèmes ouverts
Les axes opérationnels sont doubles : s’éloigner des logiciels propriétaires
tels que Windows et Netware et alléger le poste de travail (client léger)
pour des économies d’échelle et de facilité d’administration.
L’allègement du poste de travail conduit à rendre homogène la présentation
des applications AGORA en retenant le standard HTML (présentation type
Internet).
- Adaptation de l’interface actuelle de présentation (SAGA)
- Nouvelles normes pour le développement des applications,
- Exigence à intégrer dans le cahier des charges, pour le choix des
progiciels,
- Solutions dédiées aux applications clients/serveurs existants.
Dans ces conditions, les fonctionnalités exécutées sur le poste de
travail sont limitées à celles d’un navigateur.
6.2 - Une nouvelle architecture technique
cible
Elle doit répondre, en terme de contenu, d’une part à l’intensification de la
gestion des flux en proposant des solutions de traitement au fil de l’eau
(en complément des actuelles solutions exclusives temps différé et temps réel) ;
d’autre part au besoin de déploiement de solutions basées sur les technologies
de l’Internet.
La structure cible d’une journée d’exploitation, permettant simultanément
d’effectuer des traitements en temps réel et au fil de l’eau est
une réponse à l’augmentation des flux et à la nécessité de réduire leur délai de
traitement.
- Au terme du présent Schéma Directeur, l’organisation et l’exploitation
cible de la plate forme départementale prévoient le regroupement, d’une part
de l’éditique dans une dizaine d’unités spécialisées, d’autre part des
serveurs départementaux UNIX dans les Centres Informatiques Régionaux.
La démarche doit être expérimentée (comme précisé au 7.3.4) du côté de
l’ATD comme du côté de l’éditique.
Cette démarche doit réduire les coûts d’administration de ces environnements.
Le renforcement du niveau d’expertise et le regroupement des moyens matériels en
sont les principaux axes. La complexité croissante de l’environnement impose
cette approche tant pour des raisons financières que de qualité de service.
6.3 - Une démarche
de développement plus performante
Le développement et la maintenance des applications doivent s’appuyer sur un
référentiel unique, tant pour les données que pour les composants SALSA. La
cohabitation d’architectures différentes (Produit régional classique –
Client/Serveur – Nouvelles technologies – Progiciels) issues du renouvellement
progressif des applications renforce ce besoin de référentiel unique.
Dans ce contexte, le concept objet doit être pris en compte, en veillant à la
pérennité des langages outils et méthodes de développement utilisés. Des outils du Marché sont des gages de réactivité pour
l’intégration de Nouvelles Technologies mais ne doivent pas conduire à
l’émergence d’architectures propriétaires.
6.4 - Une préoccupation permanente : le
renforcement de la sécurité
La sécurisation des systèmes a pour objectifs de préserver des tentatives
d’intrusion, de malversation et d’usurpation d’identité et mettre en œuvre les
préconisations de la CNIL.
La nécessité de renforcer la cohérence et le niveau de sécurité des
différents systèmes d’informations est dictée par le déploiement de solutions de
type Intra, Extra et Internet. Des investissements initiaux sont nécessaires;
ils doivent être prolongés d’une veille sécurité permanente.
6.5 - Une veille technologique accentuée
L’émergence continue de nouvelles technologies oblige à une veille permanente
pour une mise en œuvre réactive selon le niveau d’intérêt ou d’obligation
qu’elles représentent.
6.6 – Une industrialisation du déploiement
Face aux nombres de postes de travail et de logiciels installés dans les
caisses, des solutions d’optimisation de leur installation doivent être mises en
œuvre.
7 – L’ORGANISATION
7.1 - Les instances
7.1.1 – Le niveau décisionnel
7.1.1.1 - Le Conseil d’Administration de la Caisse Centrale de Mutualité
Sociale Agricole : Il décide de la stratégie institutionnelle, arrête
le SDI, définit l’enveloppe budgétaire. Il délègue à la Commission de
Surveillance de l’Informatique Institutionnelle (CSII) le suivi de
l’exécution du SDI.
Dans ce cadre, la CSII fait le point sur l’avancement des chantiers
techniques et fonctionnels et sur le suivi financier du Schéma Directeur
Informatique. Elle prend connaissance des grandes orientations ou des
adaptations du SDI et les propose pour adoption au Conseil d’Administration de
la CCMSA.
7.1.1.2 - Le Comité Technique de l’Informatique et des Systèmes
d’Information : il est placé sous l’autorité du Directeur Général de la
CCMSA et regroupe des représentants des différentes Directions concernées par le
domaine de l’informatique et des systèmes d’information, ainsi que des
représentants du GIE AGORA.
Dans le cadre de la politique informatique de l’Institution, le CTISI
participe à la définition des orientations à mettre en œuvre, coordonne les
différents projets et veille aux aspects économiques de l’ensemble du domaine.
7.1.1.3 - Le Comité Directeur AGORA, composé de 16 membres : un
représentant de la CCMSA et 3 représentants de chacun des 5 Centres
Informatiques Régionaux, représente à ce titre la communauté des utilisateurs.
Le Comité Directeur AGORA définit et assure la mise en œuvre de la
stratégie informatique liée aux missions confiées aux Caisses de MSA..
Le Comité Directeur AGORA prépare et actualise régulièrement le SDI, adopte
le budget et assure le contrôle de son exécution dont il rend compte à
l’Assemblée Générale. Il établit annuellement un rapport d’activité et
d’orientation qu’il présente à l’Assemblée Générale. Il choisit parmi des agents
de direction, les directeurs de programmes et nomme les maîtrises d’ouvrage sur
proposition du Directeur d’AGORA.
7.1.2 – Le niveau opérationnel
Les projets informatiques institutionnels qui nécessitent des développements
conjoints entre la CCMSA et AGORA, doivent être coordonnés et pilotés en commun
au niveau opérationnel.
Le Directeur d’AGORA conduit la phase opérationnelle de l’informatique
institutionnelle pour le compte des Caisses adhérentes.
Il met en œuvre l’ensemble des orientations prises par le Comité Directeur
AGORA.
A partir des réflexions du Comité Directeur, il fait réaliser les études
pouvant conduire à des propositions d’actualisation du SDI.
Le Directeur d’AGORA a pour mission d’optimiser les moyens mis à disposition
en vue de développer et d’entretenir l’outil informatique, au niveau des
logiciels comme des matériels. A ce titre, il a recours principalement à deux
entités : la Maîtrise d’Ouvrage, et la Maîtrise d’Oeuvre. Il veille à ce
que chacun de ces deux acteurs assume pleinement sa mission, dans l’intérêt de
la collectivité des utilisateurs.
Le Directeur d’AGORA :
- Dispose pour la Maîtrise d’Ouvrage de moyens qui lui sont propres :
directeurs de programmes, assistance à la Maîtrise d’Ouvrage et des moyens
délégués par les Caisses Maîtrise d’Ouvrage avec lesquelles il
contractualise pour la réalisation des projets.
- Pour la Maîtrise d’Oeuvre, il est l’employeur direct des équipes basées
sur les sites de Montauban, Avelin, l’Isle d’Abeau.
Le faible
volume de la maintenance, les liaisons nombreuses avec le régional pour
préserver l’unicité et la cohérence des données, la maîtrise du déploiement
conduisent à voir la fonction de Maîtrise d’Oeuvre départementale confiée à
AGORA. Les Maîtrises d’Oeuvre départementales actuellement contractualisées
terminent la fin des développements qui leur ont été confiés.
Le Directeur est responsable des marchés passés pour les membres du
groupement.
7.2 - Le management de la fonction
informatique
7.2.1 – Les objectifs
Le management de la fonction informatique doit poursuivre deux objectifs
majeurs :
- Mettre le système d’information au cœur de la stratégie de l’institution :
services dus aux adhérents, positionnement face aux pouvoirs publics et
implication des collaborateurs de l’institution, notamment les agents de
direction.
- Piloter le système d’information de bout en bout et pour ce faire
conserver une architecture fonctionnelle et technique robuste et évolutive,
accompagner les utilisateurs dans la maîtrise de l’outil et suivre les
services délivrés. Le pilotage concerne la maintenance et le développement, le
déploiement, l’exploitation et l’exploitabilité des logiciels.
7.2.2 – Le pilotage
Le pilotage est assuré par des Directeurs de Programmes désignés par le
Comité Directeur. Il consiste à :
- Prendre en compte les enjeux : gains attendus, risques, urbanisation et
qualité de service et dans le respect de ceux-ci.
- Identifier et planifier les interventions des différents acteurs du
besoin, de l’utilisation à la satisfaction de ce dernier.
La
Direction du GIE AGORA et les Directeurs de Programme sont réunis en Comité de
Coordination Fonctionnelle pour assurer les arbitrages.
7.2.3 – La relation Client (Maîtrise d’Ouvrage)/Fournisseur (Maîtrise
d’Oeuvre)
La relation client-Maîtrise d’Ouvrage/fournisseur - Maîtrise
d’Oeuvre permet de renforcer la normalisation et l’industrialisation des
développements, de la maintenance, du déploiement des versions. Elle donne aux
caisses pivots (une par projet et par Centre) les moyens opérationnels
(information, documentation, assistance) de mener leurs missions.
Le fonctionnement de la relation Client/Fournisseur nécessite le rappel de
définitions :
Le cahier des charges est rédigé par la Maîtrise d’Ouvrage. Il contient
:
- l’expression du besoin : outils, fonctionnalités, délais,
- les axes de solutions,
- les contraintes et impacts éventuels,
- les investissements, les gains escomptés.
La recette :
C’est la qualification du produit par rapport à l’Analyse Détaillée (rédigée
par la Maîtrise dOeuvre et validée par la Maîtrise d’Ouvrage). Elle consiste en
la vérification des performances du logiciel. Toute reprise de données
s’accompagne d’une comparaison des résultats de l’ancien et du nouveau système.
Le déploiement :
- Il se fait conformément à une charte.
- Pour chaque version du produit, il correspond à l’ensemble des actions
nécessaires à la mise à disposition dans les Centres Informatiques Régionaux
et les MSA.
- Il s’accompagne d’un suivi de la bonne utilisation (améliorations et
anomalies).
7.3 – L’organisation
Elle est basée sur un mode projet.
7.3.1 – L’organisation de la Maîtrise d’Ouvrage
7.3.1.1 - La CCMSA
Un certain nombre de départements de la CCMSA assure la Maîtrise d’Ouvrage
des systèmes d’information nationaux.
7.3.1.2 - AGORA et la CCMSA
Pour des projets institutionnels nécessitant une Maîtrise d’Ouvrage AGORA et
CCMSA et des développements AGORA et GETIMA, la coordination déjà acquise entre
les équipes doit être renforcée par la mise en place d’un Comité de Pilotage
fonctionnel et technique avec la désignation d’un directeur de projet unique.
7.3.1.3 - AGORA
Les directeurs de programmes :
Un véritable pilotage opérationnel de l’informatique doit être assuré par des
agents de direction pour les activités de maintenance, développement,
déploiement et suivi de l’utilisation du produit informatique.
Les directeurs de programmes pilotent, valident les étapes et gèrent les
programmes (ensemble de projets applicatifs fonctionnels et techniques ou projet
transversal type EURO) et les plannings de livraison avec les Maîtrises
d’Ouvrage et d’œuvre. Ils sont en relation avec la direction d’AGORA pour
assurer le suivi de leur pilotage dans le cadre du Comité de Coordination
Fonctionnel et technique.
En relation avec les agents de direction de MSA recevant mission de Maîtrise
d’Ouvrage sur une application, ils coordonnent et facilitent les demandes
d’assistance pour la Maîtrise d’Ouvrage à la direction d’AGORA. La Direction du
GIE anime l’assistance à la Maîtrise d’Ouvrage.
Ils participent aux propositions de la direction AGORA pour le choix des
Maîtrises d’Ouvrage.
Ils sont responsables en dernier ressort devant le Comité Directeur AGORA de
l’évolution de leur domaine.
La MSA Maîtrise d’Ouvrage :
La Maîtrise d’Ouvrage d’un projet est confiée à un agent de direction de MSA.
Il doit mener son projet avec un chef de projet et une équipe. Son activité est
basée sur la rédaction effective du cahier des charges, la validation de
l’analyse détaillée, le recettage, le déploiement et le suivi de l’utilisation
du produit.
Elle peut demander une assistance sur l’ensemble des étapes du cycle de vie
d’une application. Elle organise le planning général du projet, elle participe
aux choix des solutions fonctionnelles et techniques du produit.
Elle s’appuie pour les aspects réglementaires sur une Maîtrise d’Ouvrage
déléguée : SCALA qui met en forme directement programmable les différentes
dispositions.
L’assistance à la Maîtrise d’Ouvrage :
C’est une mission de support qui peut intervenir sur toutes les missions
confiées à la Maîtrise d’Ouvrage d’un projet organisée et planifiée avec les
Maîtrises d’Ouvrage.
Cette assistance intervient soit à la demande de la Direction d’AGORA soit à
la demande de la MSA MO d’un projet.
7.3.2 - L’organisation de la Maîtrise d’œuvre
7.3.2.1 - La CCMSA
Le GIE GETIMA développe les systèmes d’information définis par les Maîtrises
d’Ouvrage CCMSA.
7.3.2.2 - AGORA
Pour tous les projets dans son rôle de fournisseur, la Maîtrise d’Oeuvre met
à disposition de la Maîtrise d’Ouvrage un chef de projet et une équipe de projet
dimensionnée en fonction des besoins (charges et plannings arrêtés avec la
Maîtrise d’Ouvrage). Le chef de projet est le responsable de bout en bout des
projets qui lui sont confiés. C’est l’interlocuteur unique de la MO. Il anime,
gère et coordonne une équipe de projet et les moyens matériels qui lui sont
nécessaires, sa responsabilité est de développer des logiciels strictement
conformes à l’AD (normes, méthodes, standards, fiabilité, exploitabilité, …)
L’équipe de projet est constituée selon la complexité d’un ou plusieurs
concepteurs ou analystes ayant chacun en charge tout ou partie d’un
sous-ensemble du projet.
Les cellules méthodes et architecture fonctionnelle et technique de la
Maîtrise d’Ouvrage et de la Maîtrise d’œuvre :
Cellule méthode :
- Elle établit ou implante des méthodes, normes ou outils couvrant tout le
cycle du produit.
- Elle suit et contrôle l’utilisation des méthodes ou outils, normes et
standards.
Architecture fonctionnelle :
- Elle établit et maintient la cartographie fonctionnelle des applications.
- Elle établit et gère les référentiels métiers du produit : données et
processus.
- Elle participe aux études préalables et conception générale des
applications en développement ou aux choix de progiciels. Elle présente aux
Maîtrises d’Ouvrage l’architecture AGORA et valide l’intégration des solutions
retenues.
Architecture technique :
- Elle définit l’architecture technique des systèmes selon les besoins
fonctionnels et l’état de l’art de la profession.
- Elle établit et maintient la cartographie technique des systèmes
d’exploitation.
- Elle participe aux études préalables et aux choix des logiciels.- Elle
assure la veille technologique.
7.3.3
- L’organisation du déploiement
Les Centres Informatiques Régionaux et les caisses pivots doivent s’organiser
autour de la charte de déploiement du produit tant sur le plan de l’utilisation
par les MSA que sur l’exploitation par les centres.
Le déploiement fonctionnel recouvre les activités nécessaires de mise à
disposition d’une version. Chacun dans son domaine, fonctionnel pour la Maîtrise
d’Ouvrage et technique pour la Maîtrise d’œuvre, doit :
- diffuser les évolutions aux caisses pivots et informaticiens des centres,
- livrer la documentation et les supports de formation.
Les caisses
pivots doivent vérifier avant généralisation aux MSA le bon fonctionnement de la
version et l’intégration dans l’environnement du centre et organiser le
déploiement avec les informaticiens des centres.
Le déploiement technique relève de la responsabilité des Centres
Informatiques Régionaux
Chaque centre a la responsabilité de suivre et de
proposer les améliorations pour l’exploitabilité du produit pour un domaine.
Chaque centre rend compte régulièrement au directeur de programmes concerné.
7.3.4 - L’organisation de l’exploitation
- Cette organisation s’articule autour de cinq Centres Informatiques
Régionaux auxquels chaque Caisse de MSA a aujourd’hui adhéré. Au terme du
présent schéma directeur, l’organisation des caisses de MSA entre les cinq
centres devra répondre à la nécessité d’une répartition respectant les limites
géographiques des régions administratives en conformité avec la convention
d’objectifs et de gestion.
- L’architecture technique départementale couvre à la fois les
logiciels et les matériels dédiés à la satisfaction de besoins locaux. Ce
dispositif est actuellement géré, pour le compte des caisses, soit par un
Centre Informatique Régional, soit par un regroupement de Caisses, soit par la
Caisse elle-même. Cette organisation actuelle apparaît génératrice de
surcoûts, tant en matériels qu’en logiciels, ainsi qu’en moyens humains. Dans
le souci d’une meilleure maîtrise des coûts, il est recommandé de regrouper
les serveurs et les équipes dédiées à l’ATD dans les Centres Informatiques
Régionaux. Cette préconisation doit être précédée d’études de faisabilité
permettant de chiffrer les gains potentiels, et de mesurer le service rendu.
En tout état de cause, la souplesse, l’initiative et la disponibilité au plan
local devront être préservées. Cette période d’études pourra s’appuyer sur une
ou plusieurs expérimentations dont certaines sont déjà engagées.
- La fonction d’éditique est actuellement répartie sur environ 60
sites. Dans le même souci de maîtrise des coûts et de développement d’une
qualité de service à l’adhérent, il est préconisé de mener une réflexion au
sein des instances délibérantes dans les Centres Informatiques Régionaux
visant à disposer, d’ici la fin du présent SDI de deux unités spécialisées par
centre. Cette cible pourra le cas échéant être adaptée à la taille des Centres
Informatiques Régionaux.
8 – LES COUTS et LEUR
MAITRISE
La maîtrise des coûts informatiques tant en exploitation qu’en développement
doit continuer à rester une priorité institutionnelle.
La réalisation du projet UNIX a démontré la pertinence d’un financement
pluriannuel pour mener à bien les projets informatiques.
Ce principe inscrit dans la C.O.G. doit s’appliquer aux actions de
développement et de maintenance.
Des indicateurs de suivi du SDI doivent être mis en place afin d’être
analysés et réactualisés annuellement :
- Coûts : développement, exploitation des Centres
Informatiques Régionaux, exploitation des caisses,
- Objectifs : axes stratégiques et actions identifiées.
Des
perspectives de gains sont possibles sur l’achat des matériels informatiques par
la mise en place d’une organisation type centrale d’achat pour l’acquisition de
matériel des Centres et des Caisses.
Devant des difficultés d’appréhension des charges en planification d’actions
et en charges d’exploitation, un tableau de bord financier ne peut être
raisonnablement établi que sur la période 2000 – 2002.
9 - LE PLAN D’ACTIONS
MSA/CCMSA 2000 – 2005 (voir annexes)
Les projets fonctionnels et techniques identifiés découlent des orientations
stratégiques et opérationnelles.
Le plan d’actions se décompose en deux étapes :
- 2000 – 2002 : réalisation de l’ensemble des adaptations rendues
nécessaires par l’évolution des contraintes externes, ainsi que certaines
orientations stratégiques de l’Institution
- 2003 – 2005 : prise en compte des évolutions fonctionnelles rendues
nécessaires, telles que refonte de certains applicatifs, réponse aux demandes
d’évolution des Caisses et d’une manière générale mise en œuvre des
préconisations issues du plan stratégique défini par l’Institution.
Pour certains projets la recherche de progiciels de marché est à
privilégier.