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Anticiper des menaces sur l'emploi
Quand une importante rupture de charge s’annonce, est-il possible d’anticiper les conséquences pour les salariés et l’entreprise ? Comment s’y prendre ?
- Effectif : 28
- Activité : Sous-traitance industrielle
- Région : Nord-Pas-de-Calais
Présentation
L’entreprise, créée en 1967 par les parents des actuels dirigeants, a été reprise en 1998 par ces derniers. Elle a renforcé alors son activité sur un site sidérurgique qui représente environ les ¾ de son chiffre d’affaires. Elle y assure trois prestations: deux exclusivement pour une unité du site (stockage et approvisionnement en ferrailles du process de fabrication; stockage et évacuation des résidus du process, le « laitier ») ; une troisième pour les différentes unités : évacuation des déchets métalliques.Demande de l'entreprise
La fermeture d’une unité du site (qui en compte 4) a été clairement programmée et annoncée par la direction du groupe dès 2003 pour la fin 2006. Elle a causé une grande surprise dans la mesure où en 2002 encore la direction locale avait laissé entendre que cette unité allait doubler sa production. Après la prise de décision, une communication importante a lieu sur cette fermeture. Une action appuyée par l’entreprise donneur d’ordre et la DDTEFP est engagée en 2004 avec l’ARACT Nord-Pas-de-Calais en direction des sous-traitants. Une intervention de conseil est proposée aux entreprises volontaires pour les aider à monter un plan d’action avant la fermeture de l’unité sidérurgique. Cette petite entreprise fait partie de celles qui ont demandé à bénéficier de cette intervention de l’ARACT.Démarche
Deux objectifs sont poursuivis :- Faire produire par les responsables de l’entreprise des éléments de stratégie et d’organisation avec la définition d’une cible à l’horizon 2006. En effet, avec la perte de ce marché, elle ne perd pas toute activité locale.
- Cerner les ressources qu’elle possède en matière de compétence et identifier les actions de formation et/ou de positionnement qui pourraient être proposées au personnel avant des licenciements qui ne manqueront pas de se produire : une telle perte d’activité ne se compense pas aisément et les aides fournies par la convention de revitalisation signée avec le donneur d’ordre ne s’adressent pas à cette entreprise.
Il s’est agi d’abord de permettre à chacun de se positionner face à l’annonce de la rupture. Celle-ci a été réitérée par le chef d’entreprise au cours d’une réunion publique avec l’ensemble des salariés. Elle a évidemment donné lieu à débat, à interrogations, même si tout le monde savait. Au cours de cette réunion a été proposé le plan d’intervention.
Un travail avec la direction a eu lieu sur la cible organisationnelle fin 2006.
Un entretien d’une demi-heure à une heure a eu lieu avec chacun des salariés. Une approche collective, probablement préférable, était difficile vu l’organisation de l’entreprise en trois équipes postées, sur le site concerné, et l’éloignement des chantiers pour les autres activités. L’entretien avait pour objectif d’appréhender globalement les compétences mises en jeu dans les situations de travail et les trajectoires individuelles des individus. Il devait aussi permettre de recueillir les demandes des salariés. En pratique, il a fait apparaître
- Les écarts entre les informations des registres du personnel et la réalité de l’ancienneté sur le site : les changements de statuts et de sociétés ne disent pas la mobilité réelle des salariés.
- L’importance de la distinction entre les deux grands métiers dans l’entreprise, conducteurs d’engins et chauffeurs PL, et le caractère très différent de la construction des compétences dans les deux cas.
- L’écart entre les compétences requises sur le site sidérurgique et les compétences requises sur les autres chantiers : les types de compétence y sont assez différents ; les exigences sont moindres sur le site que sur les chantiers extérieurs. Ces différences d’exigences augmentent les risques de non-employabilité pour les salariés travaillant sur le site sidérurgique.
Bilan
L’élaboration avec la direction des grandes lignes d’un scénario d’avenir et d’une cible à fin 2006 en terme de marchés et de taille de l’entreprise a permis d’anticiper et a probablement limité le nombre de licenciements (7 au lieu des 15 prévus au départ).L’identification des trajectoires professionnelles a permis de proposer une sorte de « pronostic de mobilité » pour trois groupes de salariés, de concevoir les actions qu’il conviendrait de faire pour chacun de ces groupes et de les planifier dans la période qui précédait la rupture de charge.
Contact
Pour plus d'information sur cette expérience, vous pouvez contacter :Christian JOUVENOT, chargé(e) de mission, ARACT Nord-Pas de Calais
source : ANACT
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