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L'externalisation des achats hors production

À l’origine de l’initiative
- Une réorganisation des activités de l’entreprise.

- Pas de structure achats existante a priori.

- Une volonté affichée de ne pas alourdir les structures de l’entreprise.

- Une volumétrie globale intéressante, supérieure à 150 millions d’euros.

De ce fait, la décision a été prise naturellement de sous-traiter une bonne partie des achats du périmètre hors production. Cette approche pragmatique a été menée en intégrant les ressources humaines et les grands clients internes. La mise en œuvre de cette décision a été très rapide compte tenu du peu d’acteurs d’envergure existant sur la marché.

La sélection du prestataire
Le choix s’est porté sur une société qui, outre des compétences affichées, présentait l’avantage de faire jouer deux leviers :

- L’expertise : des compétences d’achat immédiatement disponibles

- La globalisation : l’utilisation de la puissance d’une centrale d’achat (plus de 1 milliard d’euros de chiffre d’affaires)

Durée de la sélection : deux mois (choix direct)

Les critères de sélection
- Professionnalisme dans la fonction

- Apport d’expertise sur des dossiers ciblés

- Souplesse

- Transparence des relations avec le prestataire

- Transparence de l’opération pour les opérationnels

- Source de gains, compenser le levier de la maison mère

- Qualité du reporting et facilité du suivi des opérations

La mise en œuvre
Les étapes de la mise en place opérationnelle
- Sélection des familles concernées (environ un tiers du périmètre des achats hors production).

- Transparence des conditions tarifaires.

- Mise en œuvre progressive des familles concernées selon deux approches : l’utilisation des accords du prestataire ; l’utilisation des accords du donneur d’ordre.

Le fonctionnement opérationnel
- Les contrats d'achat lient le donneur d’ordre et le fournisseur.

- Le règlement des factures est réalisé directement par le donneur d’ordre.

- La mesure des performances est conduite par le prestataire.

Le retour d’expérience
Après six mois d’activité, les deux tiers du potentiel achats ont été transférés. La décision de transférer les familles vers le prestataire est prise par la structure achats seule, en fonction des opportunités et des enjeux (pas de comité d’externalisation).

Familles traitées
- Les immeubles

- Les ressources humaines

- Les télécoms (en partie)

- Les voyages

- L’énergie

Les clés du succès
Les questions à se poser
- Que gagne-t-on à sous-traiter ?

- Quels gains pourrait-on générer en faisant soi-même ?

- Comment être certain de bénéficier des mêmes conditions entre tous les clients du prestataire ?

Combien ça coûte
Un coût fixe déterminé selon le potentiel à traiter et un pourcentage négociable sur le budget traité.

Ce qu’il faut en retenir
- Nécessité de conserver des compétences internes pour aider à la définition des besoins. Toute la valeur ajoutée de l'externalisation dépend du niveau de la maîtrise de la fonction en interne et de la mutualisation des volumes.

- L’externalisation de la négociation ne supprime pas les autres étapes du processus en interne.

- Ne pas rechercher de gains immédiats mais viser une rentabilité sur le long terme.

- Tous les critères opérationnels doivent être déterminés dès le début des relations, en particulier le reporting et le suivi des réalisations.

- Simplicité des relations car basée sur les seuls objectifs d’économies et de qualité de service.

- Les gains liés à l’utilisation de la dimension de centrale d’achat sont probants, en particulier grâce à son impact auprès de fournisseurs internationaux.

- Être capable d’accepter les conseils de son prestataire pour optimiser les économies.

- Le retour sur investissement s’avère supérieur à 10 %.

source: Adra (Association des directeurs et responsables achats) - extrait de La Gazette n°7

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